Saúde é coisa séria e exige profissionalização
Existe um movimento de busca pela eficiência por parte das operações de empresas de serviços médicos e de saúde como nunca se viu antes. Com um mercado interno mais aquecido devido ao bom momento da economia brasileira, a busca incessante pela otimização dos custos e melhoria do nível de atendimento tem sido essencial para se obter êxito num mercado cada vez mais competitivo.
A situação de hoje demanda maior agilidade e eficiência nos modelos de gestão desenvolvidos por administradores hospitalares (em alguns casos, médicos de formação), o que envolve também os prestadores de serviços que reembolsam os procedimentos médicos. A necessidade de se criar indicadores de qualidade na saúde também sinaliza a mudança de perfil do profissional deste setor. Algumas entidades privadas já implementaram, inclusive, metodologia Balanced Scorecard, mostrando um movimento sem volta na profissionalização do setor.
O aumento do poder aquisitivo da população permitiu o acesso aos planos de saúde e empresas de serviços relacionados. Este incremento da base de clientes desencadeou numa quantidade crescente de pessoas não só com condições financeiras para desfrutar destes serviços, mas também com influência e poder na escolha de operadoras que provejam qualidade e excelência no atendimento.
Há alguns anos, não se via a contratação de executivos em hospitais e prestadores de serviços de saúde. Nas instituições privadas, modelos de gestão mais inovadores eram colocados na gaveta por falta de aderência em ambientes pouco propícios à mudança e quebra de paradigmas.
A situação de hoje é muito diferente: ao se tratar de gestão da saúde, muitas instituições (hospitais, operadoras de saúde, fornecedores de equipamentos, etc.) vêm se preparando para obter certificações de qualidade locais e internacionais. Isto também implica, no médio e longo prazo, em mudanças de cultura e atitude e, conseqüentemente, no comprometimento das pessoas e na sensação de se estar buscando um objetivo comum de melhoria. Claro que não é um processo fácil, em que tudo muda da noite para o dia, mas o mais importante é sensibilizar e fortalecer a capacidade de influência da liderança.
Neste contexto, os líderes na gestão de serviços de saúde devem mobilizar suas equipes, mostrando que os benefícios serão duradouros. É preciso ter a visão estratégica de um cenário como um todo e estimular um ambiente que premie os profissionais diferenciados. Num cenário como esse, a mensuração do desempenho por meio de métricas de negócios é essencial na consolidação de um modelo focado em resultados.
No entanto, não só a questão do resultado, mas também a maneira de obtê-lo que determina a conduta e legitima a atitude correta na superação de objetivos. Num mercado cada vez mais complexo em negociação de reajustes junto às operadoras de saúde, a mobilização do fator humano veio para ficar.
Tudo isto implica em busca por talentos. Nesta conjuntura, a FESA testemunhou a demanda crescente de profissionais diferenciados em serviços ligados à saúde num patamar de crescimento de até 30% no recrutamento de executivos em várias áreas, incluindo finanças, operações, comercial, marketing, relacionamento com operadoras, dentre outros.
* André Pasternak é diretor da FESA Global Recruiters
Saúde Business 10.06.08
quarta-feira, 17 de dezembro de 2008
OPINIÃO: Relação OPME, operadoras de saúde, você e o doutor.
Revista Saúde Business Web - 02/09/2008
Para o diretor comercial do Hospital Santa Paula, o hospital e o médico devem escolher conjuntamente os fornecedores de materiais especiais
A relação com as operadoras de saúde está ficando cada vez mais difícil quando se trata da utilização de materiais especiais em procedimentos cirúrgicos, os famosos OPME.
As grandes seguradoras estão fechando o cerco a esta prática, com a adoção de tabelas próprias, ou seja, um acordo com cada prestador (hospital), com especificação de valores, fornecedores e descrições de próteses, com o intuito de "padronizar" a utilização destes materiais pelos profissionais que ali operam.
As medicinas de grupos também começam a seguir a mesma linha. Seja através de acordos com prestadores (hospitais) específicos, por grupos de especialidade por meio da contratação de procedimentos gerenciados, ou pacotes e, em última análise, da verticalização (quando elas assumem o serviço por meio de aquisição).
Por isso, em nossas inúmeras visitas comerciais às fontes pagadoras, vemos que existe uma tendência muito bem desenhada em nosso setor, onde cada vez mais o hospital e seu corpo clínico ficam restritos a uma linha operacional limitada pela operadora. Este fenômeno, certamente, tem contribuído para um melhor desempenho das fontes pagadoras, visto os últimos balanços financeiros apresentados por elas.
Contudo, devemos considerar que tal conduta só tem contribuído para o aquecimento do desgaste na relação entre operadoras, consumidores, hospitais e médicos. Hoje, é virtualmente impossível a realização de um procedimento com a utilização de materiais especiais em um prazo menor do que 72 horas, contando com que todas as exigências das operadoras tenham sido atendidas e, mesmo assim, sabemos que haverá algum desgaste no processo de tramitação das autorizações.
Seja pela falta da padronização exigida pela operadora ou pela preferência dos profissionais médicos por um ou outro fornecedor, no final da conta, quem, de fato, provê todo este recurso (consumidores/pacientes) está aguardando nas filas de internação dos hospitais, sem a garantia de que terá seu procedimento liberado na data e hora programada.
Entendemos que o futuro da medicina está nas mãos dos prestadores com capacidade de oferecer ao mercado de saúde o melhor atendimento pelo menor custo. Tal relação é viável e possível quando consideradas todas as vertentes de forma transparente e objetiva, participando, de forma conjunta, médico e hospital na escolha de fornecedores com alto padrão de qualidade e capacidade de oferecer ao mercado uma boa relação entre o custo e o beneficio.
Somente assim diminuiremos a grande quantidade de procedimentos rejeitados pelas fontes pagadores e passaremos a ser vistos como prestadores merecedores de "volume" cirúrgico, por registrarmos uma performance acima da média do mercado. Neste caso, ganha o hospital, ganham os médicos e, principalmente, ganham os pacientes, a razão principal por estarmos aqui.
* Roberto Schahin é diretor comercial do Hospital Santa Paula
REVISTA SAUDEBUSINESS WEB
Revista Saúde Business Web - 02/09/2008
Para o diretor comercial do Hospital Santa Paula, o hospital e o médico devem escolher conjuntamente os fornecedores de materiais especiais
A relação com as operadoras de saúde está ficando cada vez mais difícil quando se trata da utilização de materiais especiais em procedimentos cirúrgicos, os famosos OPME.
As grandes seguradoras estão fechando o cerco a esta prática, com a adoção de tabelas próprias, ou seja, um acordo com cada prestador (hospital), com especificação de valores, fornecedores e descrições de próteses, com o intuito de "padronizar" a utilização destes materiais pelos profissionais que ali operam.
As medicinas de grupos também começam a seguir a mesma linha. Seja através de acordos com prestadores (hospitais) específicos, por grupos de especialidade por meio da contratação de procedimentos gerenciados, ou pacotes e, em última análise, da verticalização (quando elas assumem o serviço por meio de aquisição).
Por isso, em nossas inúmeras visitas comerciais às fontes pagadoras, vemos que existe uma tendência muito bem desenhada em nosso setor, onde cada vez mais o hospital e seu corpo clínico ficam restritos a uma linha operacional limitada pela operadora. Este fenômeno, certamente, tem contribuído para um melhor desempenho das fontes pagadoras, visto os últimos balanços financeiros apresentados por elas.
Contudo, devemos considerar que tal conduta só tem contribuído para o aquecimento do desgaste na relação entre operadoras, consumidores, hospitais e médicos. Hoje, é virtualmente impossível a realização de um procedimento com a utilização de materiais especiais em um prazo menor do que 72 horas, contando com que todas as exigências das operadoras tenham sido atendidas e, mesmo assim, sabemos que haverá algum desgaste no processo de tramitação das autorizações.
Seja pela falta da padronização exigida pela operadora ou pela preferência dos profissionais médicos por um ou outro fornecedor, no final da conta, quem, de fato, provê todo este recurso (consumidores/pacientes) está aguardando nas filas de internação dos hospitais, sem a garantia de que terá seu procedimento liberado na data e hora programada.
Entendemos que o futuro da medicina está nas mãos dos prestadores com capacidade de oferecer ao mercado de saúde o melhor atendimento pelo menor custo. Tal relação é viável e possível quando consideradas todas as vertentes de forma transparente e objetiva, participando, de forma conjunta, médico e hospital na escolha de fornecedores com alto padrão de qualidade e capacidade de oferecer ao mercado uma boa relação entre o custo e o beneficio.
Somente assim diminuiremos a grande quantidade de procedimentos rejeitados pelas fontes pagadores e passaremos a ser vistos como prestadores merecedores de "volume" cirúrgico, por registrarmos uma performance acima da média do mercado. Neste caso, ganha o hospital, ganham os médicos e, principalmente, ganham os pacientes, a razão principal por estarmos aqui.
* Roberto Schahin é diretor comercial do Hospital Santa Paula
REVISTA SAUDEBUSINESS WEB
NAPOLEÃO BONAPARTE E OS RECURSOS HUMANOS
Segundo o historiador Paul Johnson, com exceção de Jesus Cristo, Napoleão Bonaparte é o indivíduo sobre quem existe o maior número de livros publicados. Com nove anos de idade foi enviado a um colégio militar e antes do vinte anos tornara-se um soldado profissional francês. Sua estatura era de apenas 1,65 m, pálido, magro e sombrio com cabelos negros cobrindo-lhe a fronte. Tinha grande habilidade para analisar mapas e excelente memória sobre distâncias. Desenvolveu capacidades estratégicas que lhe trouxeram inúmeras vitórias como comandante de exércitos. Há uma lenda sobre como Napoleão Bonaparte classificava seus recursos humanos. Dividia-os em quatro tipos:
1. Os inteligentes com iniciativa
2. Os inteligentes sem iniciativa
3. Os ignorantes sem iniciativa
4. Os ignorantes com iniciativa
Aos inteligentes com iniciativa, Napoleão atribuía funções de comandantes gerais e estrategistas. Os inteligentes sem iniciativa ficavam como oficiais que recebiam ordens superiores e as cumpriam com diligência. Os ignorantes sem iniciativa eram colocados nas frentes de batalha. Os ignorantes com iniciativa eram recusados em suas tropas.
Proponho aos empreendedores e executivos leitores desse artigo, um exercício a ser aplicado em suas empresas, classificando seus subordinados segundo os quatro tipos supostamente propostos pelo grande general. Essa classificação, naturalmente, irá gerar uma pirâmide na qual a diretoria e a alta gerência devem compor o ápice, seguindo-se os gerentes, responsáveis por departamentos, encarregados, assistentes e, na base estariam os operários e auxiliares de menor nível.
Parece-me que a pirâmide imaginada representaria a maioria de nosso universo empresarial e, feitos os necessários ajustes conforme as especificidades de cada negócio abrangeria pequenas, médias e grandes empresas. Assumindo essa classificação, poderemos concluir que um exército só de generais estrategistas por certo não vencerá batalha alguma. Alguém tem que estar no front. Obedientes oficiais (diretores, gerentes) sem estratégias definidas, também não vencem uma guerra, por lhes faltar objetivos assumidos participativamente. Soldados (funcionários) dedicados sem comando, sem chefia, sem direcionamento, também não podem ter sucesso em seu trabalho. A conclusão que se nos apresenta como correta é que precisamos dos três primeiros tipos de colaboradores, para que possamos vencer os desafios do mercado competitivo em que vivemos.
Assim como fazia Napoleão, devemos nos livrar, o mais rapidamente possível, dos ignorantes com iniciativa, por que são capazes de trazer grandes prejuízos, fazendo a empresa perder bons clientes, bons fornecedores e bons funcionários. São os ignorantes com iniciativa que fazem produtos sem qualidade, porque resolvem alterar processos definidos. Também podem negociar um contrato de compra ou venda, assumindo produtos, preços e prazos prejudiciais à empresa. Um ignorante com iniciativa é, portanto, um grande risco.
Este exercício termina com uma pergunta. E sua empresa, como está? Você consegue identificar nela os quatro tipos do exército de Napoleão? E o que faz com cada um deles? Será que sua empresa ainda mantém ignorantes com iniciativa?
(*) João B. Sundfeld, economista e sócio-consultor da Sundfeld & Associados
1. Os inteligentes com iniciativa
2. Os inteligentes sem iniciativa
3. Os ignorantes sem iniciativa
4. Os ignorantes com iniciativa
Aos inteligentes com iniciativa, Napoleão atribuía funções de comandantes gerais e estrategistas. Os inteligentes sem iniciativa ficavam como oficiais que recebiam ordens superiores e as cumpriam com diligência. Os ignorantes sem iniciativa eram colocados nas frentes de batalha. Os ignorantes com iniciativa eram recusados em suas tropas.
Proponho aos empreendedores e executivos leitores desse artigo, um exercício a ser aplicado em suas empresas, classificando seus subordinados segundo os quatro tipos supostamente propostos pelo grande general. Essa classificação, naturalmente, irá gerar uma pirâmide na qual a diretoria e a alta gerência devem compor o ápice, seguindo-se os gerentes, responsáveis por departamentos, encarregados, assistentes e, na base estariam os operários e auxiliares de menor nível.
Parece-me que a pirâmide imaginada representaria a maioria de nosso universo empresarial e, feitos os necessários ajustes conforme as especificidades de cada negócio abrangeria pequenas, médias e grandes empresas. Assumindo essa classificação, poderemos concluir que um exército só de generais estrategistas por certo não vencerá batalha alguma. Alguém tem que estar no front. Obedientes oficiais (diretores, gerentes) sem estratégias definidas, também não vencem uma guerra, por lhes faltar objetivos assumidos participativamente. Soldados (funcionários) dedicados sem comando, sem chefia, sem direcionamento, também não podem ter sucesso em seu trabalho. A conclusão que se nos apresenta como correta é que precisamos dos três primeiros tipos de colaboradores, para que possamos vencer os desafios do mercado competitivo em que vivemos.
Assim como fazia Napoleão, devemos nos livrar, o mais rapidamente possível, dos ignorantes com iniciativa, por que são capazes de trazer grandes prejuízos, fazendo a empresa perder bons clientes, bons fornecedores e bons funcionários. São os ignorantes com iniciativa que fazem produtos sem qualidade, porque resolvem alterar processos definidos. Também podem negociar um contrato de compra ou venda, assumindo produtos, preços e prazos prejudiciais à empresa. Um ignorante com iniciativa é, portanto, um grande risco.
Este exercício termina com uma pergunta. E sua empresa, como está? Você consegue identificar nela os quatro tipos do exército de Napoleão? E o que faz com cada um deles? Será que sua empresa ainda mantém ignorantes com iniciativa?
(*) João B. Sundfeld, economista e sócio-consultor da Sundfeld & Associados
quinta-feira, 11 de dezembro de 2008
Saúde Brasil - Problema na Gestão
Estudo do Banco Mundial: o Setor de Saúde Gasta Mal, Desperdiça e é Mal Gerido!
Está nas manchetes de hoje, a frase acima não é praga rogada, na luta pelo sepultamento definitivo da contribuição Provisória, renascida CSS. Trata-se do estudo "Desempenho Hospitalar Brasileiro", divulgado ontem em SP, elaborado por especialistas do Bird/Banco Mundial, a princípio merecedores de credibilidade, não só pela técnica, mas também pela isenção e imparcialidade.
Nota Vermelha
Numa escala de 0 a 1, chamada 'escore de eficiência', a lastimável média dos 7.426 hospitais foi de 0,34 sendo que apenas 54 hospitais receberam o selo de qualidade. Destes, 43 hospitais estão no Sudeste, 8 no Sul, 3 no Nordeste, 2 no Centro-Oeste e nenhum classificado no Norte.
Os autores do estudo, que abrange tanto a rede pública quanto os hospitais privados, os pesquisadores Gerard La Forgia e Bernard Couttolenc, afirmam que não adianta ter apenas mais recursos, sem ter como gastar bem. Outro aspecto importantíssimo é o fato do nosso sistema de saúde ter o hospital como o centro de tudo.
Saúde Órbita em Torno do Hospital
Então, o cidadão acaba sendo atendido em um equipamento, público ou privado, de alta complexidade quando, na verdade, precisaria apenas de um procedimento médico simples. Esta centralização levou ao gasto de 67% com a rede hospitalar, de um total de R$ 196 BI gastos em saúde em 2006. A média da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) é de 55%. Estima-se que 30% destes gastos são com internações desnecessárias. Em suma, poderia se fazer muito mais, com os recursos disponíveis
Governança Hospitalar: Autonomia com Responsabilidade
Os modelos de governança hospitalar que têm mais autonomia, mas com responsabilização de seus gestores, são melhores em termos de desempenho que os demais, com administração pautada pelos quesitos de qualidade, desempenho e produção. O Brasil já tem uma referência forte a respeito, que são as OSS (Organizações Sociais de Saúde), implantadas nos últimos 10 anos pelo Estado de São Paulo.
Segundo os especialistas do Bird, este modelo é de alta performance, de gestão autônoma, mas com responsabilidade. Têm indicadores e monitoramento de desempenho, responsabilização dos gestores dos recursos, fiscalização técnica e financeira, gestão de contrato, e prestação de contas transparente.
Remédio é a Boa Gestão
Para que tenhamos firme a necessidade de gestão profissional dos recursos de saúde, destacamos mais um entre os dados estarrecedores do estudo: a taxa de ocupação dos leitos hospitalares está em 37%, na média, mostrando que, ainda que haja pessoas morrendo por falta de hospitais em nosso país, eles estão lá.
Não é a falta de hospitais a doença maior de saúde no Brasil e sim a falta de administração. É lógico que mais recursos e hospitais sempre serão bem-vindos, nem país em construção como o nosso. Mas não basta jogar dinheiro e bater na cartola. Na hora em que bem administrarmos o nosso Brasil, vamos descobrir como podemos ser muito mais com menos.
Não podemos continuar desperdiçando esforços e riquezas, com tanta necessidade e pobreza em volta. Temos que fazer valer nossa competência e cuidar de nossos interesses, e o futuro será hoje mesmo.
Eduardo Buys
Blog do Varejo
www.varejototal.zip.net
Está nas manchetes de hoje, a frase acima não é praga rogada, na luta pelo sepultamento definitivo da contribuição Provisória, renascida CSS. Trata-se do estudo "Desempenho Hospitalar Brasileiro", divulgado ontem em SP, elaborado por especialistas do Bird/Banco Mundial, a princípio merecedores de credibilidade, não só pela técnica, mas também pela isenção e imparcialidade.
Nota Vermelha
Numa escala de 0 a 1, chamada 'escore de eficiência', a lastimável média dos 7.426 hospitais foi de 0,34 sendo que apenas 54 hospitais receberam o selo de qualidade. Destes, 43 hospitais estão no Sudeste, 8 no Sul, 3 no Nordeste, 2 no Centro-Oeste e nenhum classificado no Norte.
Os autores do estudo, que abrange tanto a rede pública quanto os hospitais privados, os pesquisadores Gerard La Forgia e Bernard Couttolenc, afirmam que não adianta ter apenas mais recursos, sem ter como gastar bem. Outro aspecto importantíssimo é o fato do nosso sistema de saúde ter o hospital como o centro de tudo.
Saúde Órbita em Torno do Hospital
Então, o cidadão acaba sendo atendido em um equipamento, público ou privado, de alta complexidade quando, na verdade, precisaria apenas de um procedimento médico simples. Esta centralização levou ao gasto de 67% com a rede hospitalar, de um total de R$ 196 BI gastos em saúde em 2006. A média da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) é de 55%. Estima-se que 30% destes gastos são com internações desnecessárias. Em suma, poderia se fazer muito mais, com os recursos disponíveis
Governança Hospitalar: Autonomia com Responsabilidade
Os modelos de governança hospitalar que têm mais autonomia, mas com responsabilização de seus gestores, são melhores em termos de desempenho que os demais, com administração pautada pelos quesitos de qualidade, desempenho e produção. O Brasil já tem uma referência forte a respeito, que são as OSS (Organizações Sociais de Saúde), implantadas nos últimos 10 anos pelo Estado de São Paulo.
Segundo os especialistas do Bird, este modelo é de alta performance, de gestão autônoma, mas com responsabilidade. Têm indicadores e monitoramento de desempenho, responsabilização dos gestores dos recursos, fiscalização técnica e financeira, gestão de contrato, e prestação de contas transparente.
Remédio é a Boa Gestão
Para que tenhamos firme a necessidade de gestão profissional dos recursos de saúde, destacamos mais um entre os dados estarrecedores do estudo: a taxa de ocupação dos leitos hospitalares está em 37%, na média, mostrando que, ainda que haja pessoas morrendo por falta de hospitais em nosso país, eles estão lá.
Não é a falta de hospitais a doença maior de saúde no Brasil e sim a falta de administração. É lógico que mais recursos e hospitais sempre serão bem-vindos, nem país em construção como o nosso. Mas não basta jogar dinheiro e bater na cartola. Na hora em que bem administrarmos o nosso Brasil, vamos descobrir como podemos ser muito mais com menos.
Não podemos continuar desperdiçando esforços e riquezas, com tanta necessidade e pobreza em volta. Temos que fazer valer nossa competência e cuidar de nossos interesses, e o futuro será hoje mesmo.
Eduardo Buys
Blog do Varejo
www.varejototal.zip.net
terça-feira, 28 de outubro de 2008
OPINIÃO: Um balanço complicado
por Antonio Penteado Mendonça*
28/10/2008
Confira o artigo sobre a Lei 9656, conhecida como Lei dos Planos de Saúde, que foi votada em 1998.
Em janeiro de 1999, a Lei 9656 entrou em vigor, mudando substancialmente uma atividade que naquela altura já adquirira importância suficiente para chamar a atenção do Governo Federal. Até meados de 1998 os planos de saúde privados eram vistos como algo ruim, mas necessário, e sem muita expressão na ordem político-econômica nacional. O problema é que a situação não era mais essa fazia algum tempo. Com o Plano Real, quando a economia entrou nos eixos e a demanda pelos planos de saúde privados levou perto de 45 milhões de brasileiros a buscarem este tipo de proteção, o setor começou a ser visto como algo capaz de gerar votos, mais do que como uma solução para os graves problemas do SUS.
Deixe o seu comentário sobre esta notícia
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O resultado foi a votação a toque de caixa de um Projeto de Lei que estava adormecido nos escaninhos do Congresso Nacional fazia muitos anos. O projeto era tão ruim que a lei votada, em função de um acordo entre o Congresso e o Executivo, foi mudada menos de 24 horas depois, por uma Medida Provisória que alterou profundamente suas disposições. E mês a mês, por um longo tempo, outras Medidas Provisórias foram sendo baixadas para tentar minimizar os estragos que as alterações anteriores iam causando no sistema.
A verdade é que os planos de saúde privados brasileiros, chamados na época da votação da lei de pouco menos que bandidos, ainda que mal regulamentados, de uma forma ou de outra, atendiam as necessidades da população, ou de uma parte importante dela, tanto que se transformaram no sonho de consumo da classe média, impressionada com o atendimento médico-hospitalar dos empregados com carteira assinada, principalmente das grandes empresas, que davam o benefício como complementação salarial.
De olho nessas pessoas, ou no voto delas, se acertou a votação da Lei dos Planos de Saúde e sua imediata alteração, por Medida Provisória. O produto final, como não podia deixar de ser, num país onde se acredita que a lei resolve tudo, é ruim e está longe de resolver o problema de saúde dos brasileiros, muito embora, hoje, represente uma massa de dinheiro maior do que o orçamento do Ministério da Saúde.
O grande drama dos planos de saúde privados brasileiros é que a lei engessou a possibilidade de criação de planos mais ou menos abrangentes, obrigando todos os interessados a comprarem planos com desenhos obrigatórios, sem se importar com sua utilidade para o consumidor e com a capacidade de custeio destes produtos pela população.
Como se não bastasse, os reajustes de preço dos planos de saúde privados abrangidos pela Lei 9656 durante anos foram feitos levando em conta mais a demagogia que a realidade. O resultado é que até agora existem fortes zonas de atrito pela necessidade de se corrigir as distorções do passado, principalmente nos planos anteriores à lei, e que por isso não deveriam ser atingidos por ela, mas que o foram e de forma muitas vezes devastadora.
A situação se deteriorou a tal ponto que as seguradoras simplesmente deixaram de comercializar planos individuais e familiares, concentrando sua atuação nos planos empresariais, não abrangidos pela lei.
Os planos individuais e familiares, atualmente, são administrados pelas assistências médicas e cooperativas de saúde, cujas estruturas de custo permitem economias de escala impraticáveis nos planos de reembolso, oferecidos pelas seguradoras.
Muito embora, neste momento, não haja nenhuma tempestade fechando o horizonte, a situação é desconfortável para todos. Os consumidores acham que pagam caro. Os prestadores de serviço acham que são mal remunerados. Os planos vivem na corda bamba, buscando o equilíbrio econômico indispensável para garantirem o futuro, deles e de seus clientes. E o Governo é obrigado a custear a saúde de alguns milhões de pessoas que, com outra lei, mais flexível, poderiam estar em planos privados, que desonerariam o SUS. Por tudo isso, causa espanto não se falar na mudança para melhor de uma lei ruim.
*Antonio Penteado Mendonça é advogado e consultor, professor do Curso de Especialização em Seguros da FIA/FEA-USP e comentarista da Rádio Eldorado. E-mail: advocacia@penteadomendonca.com.br
As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.
por Antonio Penteado Mendonça*
28/10/2008
Confira o artigo sobre a Lei 9656, conhecida como Lei dos Planos de Saúde, que foi votada em 1998.
Em janeiro de 1999, a Lei 9656 entrou em vigor, mudando substancialmente uma atividade que naquela altura já adquirira importância suficiente para chamar a atenção do Governo Federal. Até meados de 1998 os planos de saúde privados eram vistos como algo ruim, mas necessário, e sem muita expressão na ordem político-econômica nacional. O problema é que a situação não era mais essa fazia algum tempo. Com o Plano Real, quando a economia entrou nos eixos e a demanda pelos planos de saúde privados levou perto de 45 milhões de brasileiros a buscarem este tipo de proteção, o setor começou a ser visto como algo capaz de gerar votos, mais do que como uma solução para os graves problemas do SUS.
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O resultado foi a votação a toque de caixa de um Projeto de Lei que estava adormecido nos escaninhos do Congresso Nacional fazia muitos anos. O projeto era tão ruim que a lei votada, em função de um acordo entre o Congresso e o Executivo, foi mudada menos de 24 horas depois, por uma Medida Provisória que alterou profundamente suas disposições. E mês a mês, por um longo tempo, outras Medidas Provisórias foram sendo baixadas para tentar minimizar os estragos que as alterações anteriores iam causando no sistema.
A verdade é que os planos de saúde privados brasileiros, chamados na época da votação da lei de pouco menos que bandidos, ainda que mal regulamentados, de uma forma ou de outra, atendiam as necessidades da população, ou de uma parte importante dela, tanto que se transformaram no sonho de consumo da classe média, impressionada com o atendimento médico-hospitalar dos empregados com carteira assinada, principalmente das grandes empresas, que davam o benefício como complementação salarial.
De olho nessas pessoas, ou no voto delas, se acertou a votação da Lei dos Planos de Saúde e sua imediata alteração, por Medida Provisória. O produto final, como não podia deixar de ser, num país onde se acredita que a lei resolve tudo, é ruim e está longe de resolver o problema de saúde dos brasileiros, muito embora, hoje, represente uma massa de dinheiro maior do que o orçamento do Ministério da Saúde.
O grande drama dos planos de saúde privados brasileiros é que a lei engessou a possibilidade de criação de planos mais ou menos abrangentes, obrigando todos os interessados a comprarem planos com desenhos obrigatórios, sem se importar com sua utilidade para o consumidor e com a capacidade de custeio destes produtos pela população.
Como se não bastasse, os reajustes de preço dos planos de saúde privados abrangidos pela Lei 9656 durante anos foram feitos levando em conta mais a demagogia que a realidade. O resultado é que até agora existem fortes zonas de atrito pela necessidade de se corrigir as distorções do passado, principalmente nos planos anteriores à lei, e que por isso não deveriam ser atingidos por ela, mas que o foram e de forma muitas vezes devastadora.
A situação se deteriorou a tal ponto que as seguradoras simplesmente deixaram de comercializar planos individuais e familiares, concentrando sua atuação nos planos empresariais, não abrangidos pela lei.
Os planos individuais e familiares, atualmente, são administrados pelas assistências médicas e cooperativas de saúde, cujas estruturas de custo permitem economias de escala impraticáveis nos planos de reembolso, oferecidos pelas seguradoras.
Muito embora, neste momento, não haja nenhuma tempestade fechando o horizonte, a situação é desconfortável para todos. Os consumidores acham que pagam caro. Os prestadores de serviço acham que são mal remunerados. Os planos vivem na corda bamba, buscando o equilíbrio econômico indispensável para garantirem o futuro, deles e de seus clientes. E o Governo é obrigado a custear a saúde de alguns milhões de pessoas que, com outra lei, mais flexível, poderiam estar em planos privados, que desonerariam o SUS. Por tudo isso, causa espanto não se falar na mudança para melhor de uma lei ruim.
*Antonio Penteado Mendonça é advogado e consultor, professor do Curso de Especialização em Seguros da FIA/FEA-USP e comentarista da Rádio Eldorado. E-mail: advocacia@penteadomendonca.com.br
As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.
quarta-feira, 15 de outubro de 2008
FGV x Universidade California Curso em Saúde On line
FGV Online e Universidade da Califórnia oferecem cursos gratuitos
A Fundação Getulio Vargas é a primeira instituição brasileira a participar do Open Course Ware Consortium (OCWC), um consórcio de instituições de ensino de diversos países que oferecem cursos e materiais didáticos de graça pela internet. A partir da parceria com a Universidade da Califórnia de Irvine (UCI), o FGV Online disponibilizou dois cursos no OCW: um de Recursos Humanos, de autoria da instituição americana, que foi traduzido para o português e adaptado à metodologia da Fundação; e outro de Ética, desenvolvido pelo FGV Online.
Para ter acesso aos cursos, basta acessar o site http://ocw.uci.edu/courses/
O curso de Ética está dividido em três módulos: Perspectiva Histórica e Filosófica, Valores e Princípios Éticos, e Responsabilidade Social Empresarial e Gestão Ética. Já o curso de Recursos Humanos, em parceria com a UCI, abordará os seguintes temas: Imagem; Comunicação e Tecnologia ? o estilo de vida sem fronteiras; Narciso e a Ética; Saúde, Higiene e Segurança; e Uma Rotina de Boas Maneiras.
O FGV Online e a Universidade da Califórnia (Irvine) são parceiros desde 2006 e vêm trabalhando cada vez mais em conjunto. Um dos resultados dessa união é o MBA Internacional em Gerenciamento de Projetos a distância, que tem mais de 200 profissionais inscritos.
Mais informações podem ser obtidas no site www.fgv.br/fgvonline
A Fundação Getulio Vargas é a primeira instituição brasileira a participar do Open Course Ware Consortium (OCWC), um consórcio de instituições de ensino de diversos países que oferecem cursos e materiais didáticos de graça pela internet. A partir da parceria com a Universidade da Califórnia de Irvine (UCI), o FGV Online disponibilizou dois cursos no OCW: um de Recursos Humanos, de autoria da instituição americana, que foi traduzido para o português e adaptado à metodologia da Fundação; e outro de Ética, desenvolvido pelo FGV Online.
Para ter acesso aos cursos, basta acessar o site http://ocw.uci.edu/courses/
O curso de Ética está dividido em três módulos: Perspectiva Histórica e Filosófica, Valores e Princípios Éticos, e Responsabilidade Social Empresarial e Gestão Ética. Já o curso de Recursos Humanos, em parceria com a UCI, abordará os seguintes temas: Imagem; Comunicação e Tecnologia ? o estilo de vida sem fronteiras; Narciso e a Ética; Saúde, Higiene e Segurança; e Uma Rotina de Boas Maneiras.
O FGV Online e a Universidade da Califórnia (Irvine) são parceiros desde 2006 e vêm trabalhando cada vez mais em conjunto. Um dos resultados dessa união é o MBA Internacional em Gerenciamento de Projetos a distância, que tem mais de 200 profissionais inscritos.
Mais informações podem ser obtidas no site www.fgv.br/fgvonline
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